خانه / دانشنامه استارتاپی / چه کسی سبب مرگ نوکیا شد؟بازخوانی مفصل پرونده خودکشی یک برند
مرگ نوکیا چرا و چگونه

چه کسی سبب مرگ نوکیا شد؟بازخوانی مفصل پرونده خودکشی یک برند

بازخوانی پرونده مرگ نوکیا

مرگ نوکیا این ابر برند دنیای تکنولوژی خبری دهشتناک برای کسب وکارهایی بود که گمان می کردند هیچ وقت با شکست روبه رو نخواهند شد. در این مقاله به بازخوانی پرونده خودکشی ابر برندی می پردازیم که سال های سال رهبر بلامنازع بازار گوشی موبایل بود. اما امروز دیگر نامی از آن وجود ندارد. علیرغم اینکه شرکت نوکیا برای بسیاری از شرکت‌ها نمونه‌ای از چابکی استراتژیک محسوب می‌شد و مهارت‌های زیادی در این زمینه داشت، اما فضای ترسناک و احساسی‌ که در زمان قدرت گرفتن آیفون در شرکت نوکیا پخش شد باعث قطع همکاری بین مدیران ارشد و میانی گردید چراکه این مدیران هراس داشتند که مبادا جایگاه و منابع اختصاص داده‌شده از طرف مدیریت را از دست دهند.

مدیران اجرایی دلیل مرگ نوکیا و سقوط  از رهبری بازار گوشی‌های هوشمند را به‌طورمعمول ناشی از سه عامل می‌دانند:

1) نوکیا ازلحاظ فنی از اپل پایین‌تر بود

 2) شرکت نوکیا در برابر تغییر مقاومت می‌کرد و به خود مغرور شده بود.

 3) از ورود ناگهانی آیفون به بازار گوشی‌های هوشمند بی‌اطلاع بود

اما استدلال ما هیچ‌یک از موارد فوق نبوده است. همان‌طور که قبلاً تصریح کرده بودیم، نوکیا جنگ گوشی‌های هوشمند را باخته بود و این مورد هم به دلیل ترس مشترکی بود که بین مدیران میانی و ارشد وجود داشت و خود این باعث انتشار آن در کل شرکت شد و در آخر شرکت نتوانست با سیستم‌عامل هوشمند اپل رقابت کند.

دلایل شکست نوکیا

در مقاله‌ ی پیش رو، ما به‌صورت عمیق‌تر و موشکافانه‌تر دلایل این شکست را موردبررسی قرار می‌دهیم. بر اساس نتایج حاصل از تحقیقات و مصاحبه با 76 مدیر میانی و ارشد، مهندسان و کارشناسان خارجی، به این نتیجه رسیدیم که ترس ناشی از رفتار و برخورد متعصبانه رهبران و مدیران میانی موجب شده بود کارمندان از بیان حقیقت ترس داشته باشند.

شرایط بحرانی در نوکیا

ترس و دلهره‌ای که شرکت را به ورطه نابودی کشاند از دو جا ناشی شده بود:

در وهله اول، مدیران ارشد شرکت، شهرتی بسیاری داشتند که به‌طور گسترده به مدیران میانی منتقل می‌شد. مدیران میانی که معمولاً دارای عناوینی چون معاون رئیس یا هدایت‌کننده در شرکت نوکیا بودند، تحت تأثیر توضیحات بعضی از اعضای هیئت‌مدیره شرکت و مدیریت ارشد قرار گرفتند و این الگوگیری ناقص باعث شد به‌شدت به سمت جبهه‌گیری و تعصب‌گرایی شدید میل کنند.

این خصلت باعث شد به‌صورت معمول بر روی کارکنان و افراد شرکت فریاد بزنند و با لحن تهاجمی با آن‌ها برخورد می‌کردند. یکی از مشاوران بیان می‌کرد که مدیران ارشد حتی تحمل شنیدن اظهارات کوچک مدیران میانی و کارکنان را نداشتند و تهدید به اخراج و تنزل رتبه، امری عادی محسوب می‌شد.

در وهله دوم، مدیران ارشد به دلیل وظیفه سنگین و تمرکز عملکردی بالا از محیط خارجی هراس داشتند و اهداف سه‌ماهه خود را برآورده نمی‌کردند و همین باعث می‌شد مدیران میانی تحت تأثیر رفتار آن‌ها قرار بگیرند. اگرچه مدیران ارشد دریافته بودند که نوکیا نیازمند یک سیستم عملیاتی بهتری برای تلفن‌هایش جهت رقابت با iOS اپل است اما ازنظر آن‌ها برای توسعه این کار چندین سال زمان لازم است.

 درحالی‌که از این هراس داشتند که به علت پایین بودن ورژن سیمبین و ناکارآمدی سیستم عملیاتی، در برابر سرمایه‌گذاران خارجی، تولیدکنندگان و مشتریان خود به شکست اعتراف کنند و همین باعث شد تا خیلی سریع تمام آن‌ها را از دست دهند.

یکی از مدیران ارشد بیان می‌کرد که (زمان زیادی برای ایجاد یک سیستم عملیاتی جدید لازم است) به همین خاطر باید اعتقاد و باور خودمان را به سیمبین حفظ کنیم. هیچ‌کس نمی‌خواست حامل خبرهای بدی باشد. اگرچه، مدیران ارشد نیز روی پلتفرم‌های فناوری جدید و درحال‌توسعه سرمایه‌گذاری می‌کردند ولی همچنان معتقد بودند می‌توانند با پلتفرم آیفون در میان‌مدت رقابت کنند اما این کار به‌صورت مستقیم در اولویت نبود و دیر شروع به این کار کردند.

“مدیر ارشد به‌طور مستقیم دروغ می‌گفت”

مدیران ارشد ترس را در مدیران میانی ایجاد می‌کردند که آن‌ها به‌اندازه کافی برای برآورده کردن اهداف بلندپروازانه مدیران ارشد جاه‌طلب نیستند. یکی از مدیران میانی به همکارش پیشنهاد کرده بود که او این توانایی را دارد تا تصمیمات مدیران ارشد را به چالش بکشد اما همکارش به او چنین توصیه‌ای می‌کند که (تو شجاعت نداری. خانواده و بچه‌های کوچک داری و نباید با مدیران ارشد مقابله کنی) و این مورد به خودی خود برای مرگ نوکیا کافی بود.

مدیران میانی از ترس واکنش مدیران ارشد سکوت اختیار می‌کردند یا اطلاعاتی خوش‌بینانه یا فیلترشده را به آن‌ها ارائه می‌دادند. یکی از مدیران میانی به ما گفت که اطلاعات به‌صورت مستقیم به مدیران ارشد و رهبران انتقال داده نمی‌شد.

 مدیر ارشد به‌صورت مستقیم دروغ می‌گفت. من نمونه‌هایی از این مورد را به خاطر دارم. زمانی که شما نموداری از (قیمت، هزینه، درآمد و غیره) داشتید و سرپرست اعلام می‌کرد که انتقال این داده‌ها در شرکت باید به سمت راست (ارتباط طولی بین واحدها) باشد تا تأثیر بهتری داشته باشد. سپس همین سرپرست تمام این داده‌ها را به مدیر اجرایی سطح بالاتر از خودش ارائه می‌داد.

 شرایط و موقعیت‌هایی وجود داشت که همه می‌دانستند این موارد مسیر اشتباهی را طی می‌کند اما با خود فکر می‌کردند که چرا باید در این مورد به مدیران ارشد اطلاع داده شود؟ این کار شرایط را بهتر نمی‌کند.

فرهنگ جایگاه و موقعیت‌سازمانی داخل نوکیا این ترس مشترک را در همه افزایش داده بود که هرکسی را وادار کرده بود تا خود را به قدرت آویزان کند و این بدین خاطر بود که مدیران میانی از این ترس داشتند که مبادا منابع به قسمت‌های دیگر شرکت اختصاص پیدا کند یا تنزل رتبه پیدا کنند و یا اخراج شوند.

 البته از طرفی هم اگر حامل خبرهای بدی باشند یا نشان دهند که برای بر عهده گرفتن وظایف چالش‌برانگیز به‌اندازه کافی جاه‌طلب یا جسور نیستند، سرنوشت بدی در انتظارشان خواهد بود.

 

از بین رفتن نوکیا

اهمیت نوآوری و مرگ نوکیا

ترس بیرونی بالا در میان مدیران ارشد و ترس داخلی بالا در میان مدیران میانی منجر به جدایی ادراکات بین دو گروه از مدیران ارشد و میانی شده بود. دلیل این ترس و جدایی هم این بود که چگونه نوکیا می‌تواند یک گوشی هوشمند جدید را راه‌اندازی کند و نرم‌افزار پیشرفته‌ای را برای رقابت با آیفون طراحی نماید.

 با توجه به سیگنال‌های خوش‌بینانه‌ای که از طرف مدیران میانی به مدیران ارشد می‌رسید این مدیران ارشد هیچ نوع ترس و انگیزه‌ای نداشتند تا مدیران میانی را سخت وادار کنند تا با اپل وارد رقابت شوند و حتی از آن‌هم جلو بزنند.

این مسائل تنها باعث طولانی‌تر شدن فرایند زمان رسیدن به اهداف شد و موجب شد نوکیا تسلط خود را بر بازار گوشی‌های هوشمند از دست دهد و نتایج مالی ضعیفی را کسب کند و از سوی دیگر به مدیران میانی خود فشار می‌آورد که باید در سریع‌ترین زمان ممکن گوشی لمسی به بازار عرضه کنند.

آن‌ها در مصاحبه با ما این مورد را تأیید می‌کردند. «فشار ما بر حوزه نرم‌افزاری سیمبین احمقانه بود، چراکه واقعیت‌های تجاری، بسیار مبرم و فشار آور بودند. یکی از مدیران ارشد بر این مورد تأکید می‌کرد که «شما حتماً باید چیزی برای فروش داشته باشید».

یکی از رهبران سازمان می گوید:

قرار بود به‌عنوان پلتفرم تکنولوژیکی جانشین سیمبین شود گفت که: «ما درباره‌ی تأخیر حداقل شش‌ماهه نَه، یک‌ساله صحبت کردیم؛ اما مدیران ارشد به من گفتند که:”جلو برو، باید سریع‌تر کارکنی”.

مدیران ارشد جدا از فشار کلامی به مدیران میانی برای عملکردی سریع‌ در تولید، در انتخاب کارکنان نیز فشارهای بیشتری را اعمال کردند و این کار باعث تخریب هر چه بیشتر روابط سازمانی شد.

این مسائل باعث می‌شد تا به مدیران میانی بیش‌ازحد وعده داده شود بدون اینکه حتی یکی از آن‌ها انجام شود. یکی از مدیران میانی به ما گفت که ” شما در صورتی می‌توانستی منابعی را دریافت کنی که باید وعده عملیاتی کردن پروژه‌ای را زودتر از موعد مقرر بدهی یا بیش‌ازحد قول و وعده بدهی و این دقیقاً کار فروش است”. نبود صلاحیت فنی در میان مدیران ارشد این موارد را بدتر می‌کرد که این می‌توانست ارزیابی آن‌ها را در مورد محدودیت‌های تکنولوژیکی تحت تأثیر قرار دهد.

خداحافظی نوکیا با بازار گوشی موبایلمرگ نوکیا

ضربه نهایی

بدین ترتیب نوکیا به بهانه توسعه سیستم‌عامل خود که برای رقابت با اپل موردنیاز بود، به تخصیص منابع و توجه ناهمگون به توسعه‌ی دستگاه‌های تلفن جدید برای تقاضای بازار کوتاه‌مدت پایان داد؛ بنابراین، کیفیت گوشی‌های پیشرفته نوکیا به‌تدریج کاهش یافت. در سال ۲۰۰۷، شرکت نوکیا گوشی‌های هوشمند N95 که دارای ویژگی‌هایی مانند موسیقی کامل، جهت‌یابی GPS، صفحه ‌نمایش بزرگ (اما نه یک صفحه لمسی) و همچنین قابلیت استفاده از مرورگرهایی با اینترنت کامل است را روانه بازار کرد

علاوه بر این‌ها، سازگاری نرم‌افزاری نیز یکی از قابلیت‌های این مدل گوشی بود که قرار بود در زمان مناسب به آن اضافه شود. همه این موارد یک موفقیت محسوب می‌شد اما در مدت‌زمان کوتاهی مشکلات جدی کیفیت نمایان شد.

در سال ۲۰۰۸، نوکیا اولین گوشی لمسی خود، ۵۸۰۰ را باقیمت پایین‌تر از آیفون به بازار عرضه کرد. این مورد یک موفقیت تجاری محسوب می‌شد اما دارای مشکلات توسعه نرم‌افزاری مربوط به یک و نیم سال قبل‌تر بود. در سال ۲۰۰۹، مدل گوشی N97 برای شکست آیفون روانه بازار شد اما یکی از مدیران ارشد اذعان کرد که این مدل برحسب کیفیت محصول یک ناکامی کامل به‌حساب می‌آمد.

در سال ۲۰۱۰ قاتل آیفون با صفحه لمسی وارد بازار شد که یک سال دیرتر از آن چیزی بود که برای آن برنامه‌ریزی کرده بودند اما قابلیت استفاده را نداشت و نتوانست به رقابت با iOS و اندروید بپردازد. استفان الوپ مدیر اجرایی جدید که پس‌ازآن سال استخدام شد تصمیم گرفت که نرم‌افزار نوکیا را از جایی دیگر خریداری کند و در سال ۲۰۱۱ با مایکروسافت توافقات و قراردادی تشکیل دادند. همان‌طور که می‌دانیم، این حرکت، سقوط این شرکت را بیشتر کرد و مایکروسافت برای دست گرفتن تجارت گوشی نوکیا در سال ۲۰۱۳ وارد عمل شد. ارزش بازار نوکیا تنها در ۶ سال تا ۹۰ درصد کاهش پیدا کرد و حدود 100 میلیارد دلار آمریکا به شرکت ضرر زد.

علیرغم قدرت و تأثیر بالای R&D، توانایی فنی و پیش‌بینی دقیقی که داشت اما سقوط کامل نوکیا را می‌توان ناشی از سیاست‌های داخلی آن دانست. البته حق انحصاری نوکیا هنوز 600 میلیون دلار آمریکا در سال هزینه ایجاد می‌کند که توسط رقبای متمولی همچون اپل و سامسونگ پرداخت می‌شود.

 به‌طور خلاصه، افراد داخل نوکیا باعث تضعیف خود نوکیا شدند و این اقدامات شرکت را در برابر فشارهای رقابتی بیشتر از قبل آسیب‌پذیر کرد. زمانی که ترس به تمام سطوح رخنه کرد، قسمت‌های پایین‌تر سازمان برای حفاظت از منابع خود و واحدهایشان به سمت داخل سازمان تغییر مسیر دادند. درواقع تا حدودی تسلیم شرایط شدند و از اینکه به شغل شخصی خود ضربه نزنند هراس زیادی داشتند. مدیران ارشد نتوانستند با رویکردهای خشن و ناشیانه خود به مدیران میانی انگیزه دهند و در حقیقت در تاریکی مطلقی قرار گرفتند.

اگرچه ترس نسبتاً کم ممکن است برای انگیزه دادن خوب و مناسب باشد اما استفاده کورکورانه از آن می‌تواند مانند سوءاستفاده از دارو که دارای عوارض جانبی است، مضر باشد. برای کاهش این ریسک، رهبران باید با احساسات جمعی مختلف هماهنگ شوند. همان‌طور که هوی در تحقیقی دیگر اشاره می‌کند، آن‌هایی که توانایی شناسایی احساسات جمعی مختلفی رادارند به‌عنوان رهبران مؤثر و انعطاف‌پذیر شناخته می‌شوند. رهبران می‌توانند قابلیت احساسات جمعی را در سازمان‌هایشان بهبود ببخشند.

اگر مدیریت بتواند کارکنانی برای مقابله با ترس آماده کند پس ترس تنها می‌تواند یک انگیزه مفید برای ادامه دادن باشد. مدیران ارشد نوکیا می‌بایست کارکنان را تشویق می‌کردند و نقش‌هایی با اعتبار بیشتری به وجود می‌آوردند، از دیالوگ‌هایی استفاده می‌کردند که ازنظر روان‌شناختی احساس اطمینان بیشتری به کارکنان و مدیران می‌دهد، هماهنگی داخلی را افزایش می‌دادند و مکانیسم‌های بازخورد را برای درک تصویر صحیح احساسات در سازمان به کار می‌گرفتند؛ بنابراین این امکان وجود دارد که این مدیران قادر باشند احتمالات را ارزیابی کنند و از همه مهم‌تر راه‌حل‌ها و اقدامات مؤثری را برای آن‌ها در پیش بگیرند.

مرگ نوکیا زنگ خطری برای برندهایی بود که گمان می کردند پادشاهی و افول برای آن ها معنا و مفهومی ندارد و برای همیشه سلطان بلامنازع بازار خواهند ماند.

دیگران این مقالات را نیز خوانده اند,شماهم بخوانید

  1. کارافرین20 ساله دروغ محض است
  2. پیش بینی مشتری عامل بقا کسب وکارها
  3. مزیت رقابتی ناپایدار,عاملی برای بقا در آینده

درباره ی admin

admin
کردپلاس رسانه ای تخصصی در حوزه استارتاپ و کارافرینی است که تلاش می کند اکوسیستم استارتاپی کردستان را بهتر معرفی کند.

مطلب پیشنهادی

استارتاپ های حوزه اب

استارتاپ های حوزه آب که باید بشناسید(13+1 نمونه خارجی و داخلی)

از دید بسیاری صنعت آب محدود به خدمات عمومی یک کشور می‌شود، اما این موضوع …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *